リバイタル グラナスが今ブーム

点が多く、父。

彼の父は腰に多くの点があります。小さな頃には父親の背中にはなぜそう多くの点があることだと考えて思いながらも、お風呂上りの父の背中を見て、また、水着姿の父の海水浴や、プールに連れて行ってもらったときに、ずっと見ていたのが、非常に懐かしい思い出があります。
汚れがなくなればいいと思う。何よりも、汚れは突然出てくるわけではないが、イメージで急に出てくるという方が多いのではないか。それでも汚れがない人は隠していることを、レーザーで焼いている場合がありますので、自分もあきらめずに努力すればいいのではないか。美しさは、人生に関与して来るので重要である。
　この記事は、洋書配信サービス「エグゼクティブブックサマリー」から記事提供を受け、抜粋を掲載したものです。サービスを運営するストラテジィエレメントのコンサルタント、鬼塚俊宏氏が中心となり、独自の視点で解説します。

＜3分で分かる『シンプルに結果を出すためのエグゼクティブ・コーチング』の要点＞
・ エグゼクティブ・コーチは、1対1で企業リーダーを指導することで効果を発揮する
・ 最も有望な人材を育成するために組織はコーチングを行う
・ 企業リーダーは、コーチングを魅力的な特権だと思っている
・ 近年、コーチングの分野は急速に広がっている
・ コーチングは費用が高い：標準的な年間費用は30,000ドルである
・ 費用を削減するため、多くの企業は社内でコーチング機能を開発している
・ 企業の中には、エグゼクティブ・コーチングを支持しない企業文化を持ったところがある
・ 企業は、上級管理職者が2、3人のコーチから選べるようにする必要がある
・ 通常、組織は360度評価など、特別なツールを使ってコーチングをサポートする
・ コーチングの投資収益率を計算することは難しい。それでも、コーチングを利用している多くの企業は、コーチング採用の継続あるいは拡大を計画している

＜この要約書から学べること＞
・エグゼクティブ・コーチングとは何か、コストはどの程度なのか？
・多くの組織はコーチングをどのように活用しているのか？
・効果を最大限にするコーチの選び方とは？

●本書の推薦コメント

　世界中のプロスポーツチームは、優秀なアスリートを抱えています。例えば、最速のピッチャー、強打者、ボールさばきのうまい選手などです。このような選手は子どものころからスポーツをやっており、長い時間をかけてアスリートとしてのスキルを育て、磨いてきました。しかし、このように素晴らしいトレーニングを受け、並はずれた才能を持ったアスリートでさえも、コーチに頼り、最高のパフォーマンスを引き出す方法を教えてもらっています。スポーツのスーパースターがコーチを必要としているのなら、企業リーダーにも必要ではないでしょうか？3人の著者は、本書の中で、どのようにして組織は確かなエグゼクティブ・コーチング・プログラムを立ち上げ、リーダーの専門知識や技術を育てることができるのか？など具体例を交えながら、エグゼクティブ・コーチングとリーダーシップ開発の手順を説明しています。本書を管理職のリーダーシップ能力を強化したいと考える、すべての人にお勧めします。「コーチング」はここ数年で日本においても急速に広まった人材開発のための技法のひとつです。

　現在、コーチングはあらゆる分野で広く生かされています。しかしながら、企業内、特に管理者や経営者に対してのコーチングは今でも主流であり、大きな成果を上げるために欠かせない存在になっています。この書ではコーチングとは具体的にどのようなものであり、それを導入するにはどれくらいのコストがかかるのか？またどのように利用することで社内の生産性を上げる事ができるのかということが事細かく書かれています。コーチングをこれから検討しようとしている方にはとても参考になる書です。ではその内容を見ていきましょう。

●エグゼクティブ・コーチング

　エグゼクティブ・コーチは、1対1で企業リーダーを育てます。組織は、新しく注目を集める任務や外国勤務の命令、昇進や横方向の異動など、転換期に直面したリーダーを助けるためにもエグゼクティブ・コーチングを活用します。

　例えば、スリベント・ファイナンシャル・フォー・ルースランズ社は、オリエンテーションの期間中、新しい販売担当重役のためにコーチを雇っています。コーチは、新しい上級管理職者を仕事に就いて最初の6カ月間、アシストします。また、リーダーが「脱線」してしまいそうになった時、レール上に留まり続けられるよう手助けします。

　エグゼクティブ・コーチングは、ライフ・コーチングとは異なります。ライフ・コーチングとはビジネス環境の外側にある個人的な成長に焦点を当てたものです。元々、組織は十分な結果を出せないリーダーに対し、エグゼクティブ・コーチングを提供していました。少数の企業が今でもそうしていますが、問題のある従業員に焦点を当てたコーチング・プログラムは、成績優秀者として積み重ねて来たものを損なわせてしまいます。今日、組織はほとんど、将来性の高いリーダーのためだけにエグゼクティブ・コーチングを用意しています。多くの場合、それはキャリアを開発するためのものです。また、パブリック・スピーキングや時間管理、コミュニケーションや予算・財政などの分野に関する特定の専門知識やスキルを育てるために、エグゼクティブ・コーチングを利用しています。

　エグゼクティブ・コーチングやライフ・コーチングといった、外部の第三者からのアドバイスは、相性があえば非常に有効性の高いものだと思います。実際にアメリカでは、個人なら定年でリタイアしたビジネスマンの第二の人生についてのライフ・コーチングや、本書で紹介されているような、管理者に対して実施するエグゼクティブ・コーチングなど、その需要は、非常に大きなものです。

●大きな需要

　エグゼクティブ・コーチングの人気はますます高まっています。企業は、指導教育活動を含め、社内外のエグゼクティブ・トレーニング・プログラムを補うため、あるいはその代わりとして、エグゼクティブ・コーチングを利用しています。

　今日、コーチングは、上級管理職者の教育および学習の手法のトップ5の中にランクインしています。40000人のプロのコーチが世界中で活躍しており、毎年10億ドルの利益を上げています。

　また、コーチとしての職は年間40％の割合で広まっています。多くの組織が、エグゼクティブ・コーチングはリーダーを育成し、素早く必要な情報を与えるための理想的な手段だと考えています。コーチング・プログラムは、数多くのセッションに分かれています。そして、決して安価ではありません。多くの場合、コーチとクライアントは最長で1年ごとに定期的に会い、コーチの時間給は300ドルから500ドルです。費用は通常、年間で約30000ドル、または、6カ月間のプログラムで20000ドルです。「超一流」コーチの場合だと、12カ月のプログラムで250000ドル掛かることもあります。現在、コーチの中には、「成果保証コーチング」を提供している人もいます。コーチとクライアントが達成目標に同意し、リーダーがその目標を達成した時のみ、コーチは謝礼を受け取るというものです。

　コーチの中には、以前、企業リーダー、トレーナー、コンサルタント、心理学者など専門職に就いていた人がいます。有名な企業、例えば、ユニリーバ、ジョンソン＆ジョンソン、デル、ゼネラル・エレクトリック、エイボン、ゴールドマン・サックス、ウォルマートなどは、定期的にエグゼクティブ・コーチングを利用し、上級管理職の教育を行っています。これだけの企業で導入されている理由は、企業がエグゼクティブ・コーチングはそのコストペイが容易であると考えているからです。インテル社の報告によると、エグゼクティブ・コーチング・プログラムへの投資収益率（ROI）は、驚くことに600％です。

　エグゼクティブ・コーチングとは、単体で行われるよりも社内外の管理職用のトレーニングの一環として行われており、エグゼクティブに特化したコーチングにすることで、その付加価値を高める事ができるのです。インテル社の投資収益率（ROI）から考えても、企業の成果はその舵取りをする人材の能力による部分が大きいということを感じさせる事例です。

●エグゼクティブ・コーチングの拒絶

　エグゼクティブ・コーチングは比較的新しいものであるため、組織の中には取り入れる準備が整っていない場合があります。もし、その企業文化がコーチングを受け入れられないのならば、始めるために「裏側」からのアプローチを取る必要があります。その方法の1つは、エグゼクティブ・コーチングに反対していない上級管理職や部署に対してまずコーチングを提供する事です。最初にそういった上級経営者からの初期教育活動への支持を確保し、その後、コーチング・プログラムへの支持も獲得しましょう。CEOの40％がエグゼクティブ・コーチングによって恩恵を受けたり、あるいはCEO自身に対しコーチングを行ったりしていることを指摘することも効果的です。

　上級管理職の中には、コーチングに付きまとう悪いイメージが理由で、嫌っている人がいます。彼らは、組織内の人間に自分は欠点のあるリーダーだと思われてしまうことを懸念しています。このため、人事部（HR）あるいはリーダーシップ開発の管理者は、コーチングを問題のあるリーダーのための再教育コースとして紹介してはいけないのです。そうではなく、特別なプログラムとして紹介し、少なくとも最初は、最も有望な上級管理職だけのものであるとうたう必要があります。そうすることで、組織のリーダーは参加したいと強く思うようになります。人事部やリーダーシップ開発などの部署の中で参加者を探すことにためらってはいけません。また、エグゼクティブ・コーチングの価値を裏付ける証拠を活用して下さい。

　コーチングを、組織のリーダーシップ開発や優秀な上級管理職者の努力と結び付けて下さい。コーチングを、HRが提供する教育活動のトータルパッケージの一部として織り込んで下さい。しかし、その場しのぎのためにコーチングを行ってはいけません。なぜなら、それでは効果的なリーダーシップ開発プログラムを維持することは出来ないからです。全てのコーチング活動に対し、目標を設定して下さい。コーチングによって組織の全体的なビジネス戦略が確実に支持されるようにすることが大切です。

　上級管理職がビジネス戦略を遂行するために持っていなければならないスキルを特定し、しかるべくコーチング目標を立て、活動を計画して下さい。例えば、HRやリーダーシップ開発担当者がプログラムの重要な出来事を追跡するためのチェックリストを作って下さい。含むべき項目は、コーチングする理由、具体的な目標、測定方法、結果です。コーチングの開始、実際のセッションを行っている間、そしてコーチングの終わりまでモニターして下さい。

　コーチングを受ける事がどれだけ素晴らしいことであっても、それを拒絶する人がいるということも忘れてはなりません。確かに、コーチングやコンサルティングという比較的新しい無形のサービスはその成果が出てこそ初めて真価が問われるのですが、ここにも記載されているように、リーダーとして絶対的自信を持った人に、いきなりコーチングを進めても逆効果であることはよく分かります。コーチングを受けるにあたり納得いく理由を述べる事で、コーチングに対する拒否反応は解消されるのではないでしょうか。

●準備をする

　組織は、エグゼクティブ・コーチングを慎重に計画し、準備を行わなければなりません。適切なコーチをリーダーにあてがうことは、非常に重要なことです。コーチとリーダーの相性が悪いと、ほとんどの場合コーチングは失敗してしまいます。コーチング参加者の意見を求めるか、彼らに2、3人のコーチの中から選ばせましょう。上級管理職は、自分が選んだコーチについて文句を言うことはあまりありません。また、参加するリーダーの上司にもプランニングに参加してもらって下さい。その際、上司はコーチングに参加するリーダーがコーチングによって確実に成長できるよう、彼らの業務上の責務を調節することに前向きでなければなりません。

　エグゼクティブ・コーチングの目標と組織の目標が合致しているか確かめて下さい。組織のニーズに合致したパフォーマンス評価基準を作って下さい。組織の中には個別の「成果基準」を作る所もあります。それができない企業では、全てのコーチング・プログラムに適応できる基準を設定しています。また、コーチングプランは、大きな見返りが期待できる数少ない特定の分野に焦点を当てている事を確認して下さい。多くの場合、そういったプランには、新しく学んだ行動をリーダーに取らせるための、行動リハーサル／練習活動が含まれます。さらに、コーチングには「シャドーイング」あるいは「観察コーチング」というものが含まれることもあります。それらは、コーチが上級管理職の通の業務の動きを観察するものです。各プログラムをどのくらいの期間続けるべきか、組織はどのようにプログラムを監視するか、そして、プログラムに関わっているその他の関係者とどのように上級管理職は連携を取るか、明確にして下さい。

　コーチは企業リーダーの育成に様々なツールを活用します。最も使われているツールは「360度評価10」です。360度評価とは、上司、同僚、直属の部下が上級管理職のパフォーマンスに対してコメントを行うものです。また、上級管理職の多くはマイヤーズ・ブリッグステスト11を受け、自分の性格タイプをよりきちんと理解しようとします。その他のよく使われる評価ツールには、リーダーシップの強みと弱みを評価する「プロフェッショナル・ダイナメトリック・プログラム」や、心の知能指数13を測定する「タレント・スマート」などがあります。ただし、こういったツールに何にでも使えるアプローチを当てはめてはいけません。

　トレーニングに関して言えば、一貫性が非常に重要です。そしてそれと同時に柔軟性も欠かすことができません。多くの組織が一貫性を好みます。コーチング・プログラムがROI目標を達成できているか評価する理想的な判断基準を設定する事は簡単なことではありません。あるいは不可能なことかもしれません。よって、企業はコーチング・プログラムを管理する方を好むのです。しかし、それでもコーチは各リーダーのニーズに応える柔軟性を持っていなければなりません。

　この矛盾を解決する方法は、「何を管理するか選び、残りはゆだねる」ことです。コーチに企業のリーダーシップ育成枠組みの範囲内で仕事をしてもらえるよう要求し、それと同時に必要に応じた新しいツールや技術をコーチが導入することを許可することが重要です。

　もし一貫性が特に懸念事項となっている場合、コーチングを受けている上級管理職者をチェックし、コーチングのセッションの中での彼らの様子を確認しましょう。それと同時に、コーチに綿密なプランを提供するよう求めて下さい。また、エグゼクティブ・コーチング・コーディネーターを雇い、コーチと連携を取らせ、常に組織の目標と活動をコーチに知らせ続けてもらうこともできます。しかし、多くの企業がこのような基本的な措置を取り損ねてしまいます。

　当然のことですが、どんなに優秀なコーチであっても相性の悪いエグゼクティブを担当させると、マイナスの効果しか得る事ができません。逆に参加者からコーチを選ばせることも必要です。また、コーチはそのプログラムにおける目標と目的を明確にしていく必要もあります。コーチングを成功に導くにはいかに準備が必要であるかここから理解できます。

●社内発のコーチングを行う

　多くの組織が今、自分達独自の社内コーチング機能を開発しています。社内コーチング機能を持つことで、コストを削減し管理を厚くすることができます。コーチを職員として雇用すると、企業文化を支持するコーチングを確実に行うことができます。また、社内コーチング・プログラムを持つことによって、全ての実地訓練の質を向上させることも可能になります。こういった理由のため、多くの組織が今、社内の「コーチ育成プログラム」を立ち上げています。しかし、誰もがエグゼクティブ・コーチになる資格を持っているわけではありません。社内コーチが外部コーチと同じだけの信頼を集めることは多くの場合ありませんし、最善のコーチング手法の最新情報も得られません。よって、自社専用のコーチング・プログラムを作るかどうか判断する際は、コーチの費用、経験、信頼性など、良い点と悪い点を考慮することが大切です。

　社内コーチングという概念はある意味理想といえるのではないでしょうか。企業の目標や目的を確実に理解しているのはその社内の人間ならではのことですし、アウトソーシングするコーチに比べて人件費も安く済みます。そして何よりも自社の風土にあったコーチングへのアレンジも可能になって来ると思います。

●測定基準を設定する

　組織にいるリーダーは、車やスープの缶詰のような製造された「製品」ではありません。エンジンのようにリーダーの馬力を正確に計測することは出来ませんし、スープのレシピのように材料を量ることも出来ません。しかし、信頼できる測定基準を設定する事は、コーチング・プログラムの成果を評価する上で役立ちます。

　コーチングが始まって1月経ったら、上級管理職者にアンケートを実施し、コーチについてどう思うか尋ねて下さい。その後、彼らの上司に彼らの進捗について質問するか、360度評価を使って特定の成長分野を評価して下さい。トレーニングの終わりでは、上級管理職にコーチングについて再評価してもらい、目標が達成された項目を明確にして下さい。

　エグゼクティブ・コーチングの場合、ROIを正確に計算する事は困難な事です。実際、多くの企業がROIを計算しようとはしていません。もし企業にとってROIが重要であるならば、客観性を確実に保つために、外部のコンサルタントを雇い評価を行ってもらって下さい。または、社内の産業心理学者や組織心理学者など、社内の人に計算してもらうことも可能です。

　コーチングに対してここでは選定基準を設定すると言及しており、その方法が記載されていますが、日本ではまだこの域ではありません。実績主義のアメリカならではといったところですが、こういったサービスを企業として導入する以上、コストペイや成果を数値化するという考え方は必然ではないでしょうか。

●適切なコーチを選ぶことの重要性

　エグゼクティブ・コーチング・プログラムは、採用するコーチによって良くも悪くもなります。欧米諸国では資格を持ったコーチを簡単に見つけることができます。しかし、特にインド、中国、日本など東アジアにある企業にとっては、それほど簡単なことではありません。自分の企業文化に適合し、クライアントと強固な関係を築く事のできるコーチの候補者を探して下さい。常に適した職務経歴を持った人物を採用することが大切です。自社と同じ業界で経験がある人物がいれば、素晴らしい候補者となります。また、多くの企業は、組織心理学や臨床心理学で上級学位を取得した人や、リーダーシップ開発や人事部で上級の役職に就いていた人も求めています。コーチング認定プログラムは標準化されていないため、多くの企業がコーチング認定証の有無は重要視していません。

　日本においても確かに最近はコーチングの必要性が問われるようになってきました。今や企業にとって、メンタルヘルスが重要な課題であるように、今後はエグゼクティブ・コーチングのニーズが、更に加速するのではないでしょうか。これは、何といっても企業は人で成り立っているのですから、ある意味、当然といえば当然なことかもしれません。

●コーチングを受けた後の生活

　コーチング・プログラムが終わった後も、上級管理職とコーチは連絡を取ることが多いものです。実際、正式なコーチングの後、長期間連絡を取り続ける人もいます。コーチはコーチングの後の様子を確認するために連絡を取り、また、上級管理職はコーチからアドバイスをもらうために連絡を取る場合があります。こういった、通常は電話で行われるやりとりにさらなるコーチング料が発生する事は通常ありません。

　上級管理職とコーチの間の人間関係が深まることは問題ありませんが、依存することは問題です。依存関係はコーチングの最中に生まれることがあり、特に2年以上プログラムが続くと生まれやすくなります。上級管理職の成長の進捗が遅れていたり、意志決定の際コーチに頼り切る傾向があったりすると、危険信号です。こういった問題の芽を早いうちに摘み取るのもコーチの責務です。　エグゼクティブ・コーチングを利用した組織の約98％が、今後も今と同じ程度、あるいはそれ以上にコーチングの利用を続ける計画を立てています。これは、エグゼクティブ・コーチングの効果を裏付ける大きな証です。人気が高まっている中、エグゼクティブ・コーチングが従来の社内外の教育に取って代わり続けることはほとんど確実です。この1対1で行うリーダーシップ育成プログラムのメリットを否定する事は誰にも出来ません。

　コーチングとは、管理職が管理職として一人立ちできるようなサポートをすることが目的であり、あくまでそれはビジネス上の付き合いです。社内でのさまざまなことの意思決定を管理職がしっかりできてこそ、コーチングの真価が発揮されているということす。コーチは管理職の師匠でも上司でもないということを管理職者が理解しておくことが前提です。コーチングは人材の育成プログラムであり、依存するべき存在ではないということを理解した上で、こういったサービスを活用することがコーチングの成果を最高に高められる導入法ではないでしょうか。

＜この本の詳細＞
ブライアンO・アンダーヒルはリーダーシップ・コーチング企業の創始者です。キムシー・マカナリーは経営コンサルタントであり、管理職を指導するコーチです。ジョンJ・コリアスは経営者指導およびコンサルティングを提供する企業の社長兼CEO です。同社ではワークショップや特注プログラムを提供しています。４つの視点で考える看護師求人in のご報告

・ページ数　189ページ
・出版社および発売日 Berrett-Koehler（2007年12月初版)
・言語　英語

（ITmedia エグゼクティブ）