リバイタル グラナスが今ブーム

妊娠中の女性へのプレゼントについて

先月、友人の妊娠中の女性に贈り物をする機会があり、有名な紅茶専門店の紅茶を選択しました。紅茶といってもすぐに出産を控えているので、カフェインが多く含まれているのはダメだと思うこのお店で売っているノンカフェイrアプリケーションやデカフェースのものとしたが、小さな子供も一緒に楽しめる、甘い香りのついたルイボスティーの缶のデザインにも贈り物にふさわしく、可愛くてとても満足しました。
学生の時はかなりのマニアでした。今これは、婦女子です。よくコミケにも友人と行きました。コミケ参加でコスプレしている人も多く、その姿を見て写真を撮ることが大好きでした。コスプレという相当な度胸があると思うのですが、やってみたいが、自信がない方も多いと思います。憧れているキャラクターになることができるというのは嬉しいですよね。
　18世紀末にスイスで誕生したとされている腕時計は、長い時を経て、今なお嗜好品として多くの人々の心をとらえて離さない。その長い歴史と同様、個々人にとっても「一生もの」という表現がなされるように、腕時計は長く大切に使われる代物といえよう。【伏見学，ITmedia】

　年長者が集う街として知られる東京・巣鴨。この地に本社を構える共栄産業は、ROLEXやOMEGAといった高級ブランドをはじめ、さまざまな時計の修理やオーバーホール、電池や時計関連商品の卸などを手掛けている。直販営業も展開しており、銀座の老舗デパート「松屋」など全国5カ所に販売店舗を持つ。

　その豪華絢爛なイメージから見過ごされがちだが、現在、時計産業は世界的に深刻な不況に陥っている。海外の大手ブランドメーカーは売り上げが減少、国内メーカーも同様で、マーケティング施策の見直しなどを迫られている。根幹となるメーカーがそうした状況にあるため、下請け会社や卸会社はさらに厳しい環境にさらされているという。

　そうした中、共栄産業は最大の強みである「技術力」を武器に、着実に顧客を増やし、売り上げを伸ばしている。この現状を築くことができたのは、数年前に断行した業務改善活動とITシステム改革のおかげである。

●毎月200万円の赤字を出す

　1968年に創業した共栄産業は、時計用バッテリー電池の卸売り販売を主な事業としていた。ところが当時、仕入れた商品の中には液漏れしている電池が少なくなかった。通常であればメーカーに返品するのだが、それでは時間が掛かり顧客を待たせてしまうことになるので、自前で数人の技術者を雇い、液漏れトラブルの対応などを引き受けた。そうしているうちに、実績を買われて海外メーカーからも少しずつ時計修理の案件が増えていき、ついには1982年に一事業として修理部門を立ち上げるまでになったのである。

　同社が恵まれていたのは、当時扱っていた時計電池がヨーロッパ製だったため、OMEGAなどのブランド代理店を通じてスイスメーカーとのパイプを作れたことである。「電池のトラブル対応や海外から輸入した時計の検品（品質チェック）などを行っているうちに、修理も教えるということで数人の技術者をスイスに派遣して技術力を磨いた」と小林正博社長は話す。

　その後、時計販売事業にも参入。事業成長の大きなきっかけとなったのが、1998年放映の映画「踊る大捜査線 THE MOVIE」である、主演の織田裕二扮する青島刑事が身に付けていたWENGER（スイスの時計ブランド）の腕時計が爆発的な人気になったことで、日本での総販売元だった同社に注文が殺到し、売り上げを飛躍的に伸ばした。

　一方で、そのころの時計修理部門は不振にあえぎ、毎月200万円前後の赤字を出していた。その大きな原因が作業効率の低さである。腕の良い優秀な技術者を抱えていたものの、その“職人気質”があだとなり、例えば、自分が興味のある時計から優先的に修理するなど、作業の効率化とは無縁の仕事ぶりだった。修理件数は月間3000件程度にとどまっていた。

　もちろん、時計は販売した時点での利益が大きく、故障修理などのサポート業務はほとんど利益にならないという構造的な問題もあった。販売部門からも“お荷物”とのレッテルを貼られ、「修理事業を今後も続けていくかどうか、現実的に考えた時期だった」と小林氏は語る。

　先に述べたように、修理部門の課題は明確だった。作業を効率化し、生産性を高めるためにはどうすればいいか。そこで2004年の暮れ、トヨタカンバン方式の専門コンサルタントを招き入れ、全社で取り組む業務改善プロジェクトがスタートした。

●技術者の仕事にもメス

　いざプロジェクトが始まり、改めて外部の人間から指摘されると、これまでの「非効率さ」が次々と浮き彫りになった。例えば、修理品のずさんな管理体制である。同社には毎日数百個の修理品が届く。それらを専用棚に収納するわけだが、以前の戸棚は整理整頓がほとんどなされておらず、修理品の入った箱がどこにあるのか、誰が持っているのか分からない状態だった。また、セキュリティのためにと修理品を戸棚や倉庫に入れ鍵をかけて保管していたが、日常的に分量を把握できないため知らずに在庫が増えていたこともあった。

　「修理がキャンセルとなり返却しなくてはならなくなった場合、その時計がどこにあるかすぐに見つからないという事態がよくあった。社員が退社した後に、事務部門が会社の隅々を探し回ることもざらだった」と取締役部長の秋田秀仁氏は振り返る。

　コンサルタントの指示に従い、まずは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」の5S活動から取り組んだ。床や机の上にカラーテープを貼って物の置き場所を指定したり、戸棚の扉をすべて取り払ってオープンにしたりと、簡単な改善活動から始めていった。

　社員の仕事の中身にもメスを入れた。業務効率を高めるため、技術者が各自行っていた作業のうち、時計の洗浄などは分業にした。技術者は何十年も一人で作業するのが当たり前だったので、「部品がなくなったり、商品を傷つけたりしたら誰が責任を取るのか」などの反対意見が出た。また、これまで技術者ごとにバラバラの形式だった日報を標準化し、正確に作業の進ちょく確認ができるようにした。現場からは不満の声もあったが、人事評価に組み込むなど、納得してもらうようトップダウンで働きかけた。

　業務の効率化とともに、クレーム数を減らし、修理サービスの質的向上を図った。同社ではこれまで再修理として持ち込まれる返却比率が5％だったが、出荷前に検品する工程を新たに設けることで、たとえ技術者がOKを出した修理品でも再度チェックするという体制を作った。その結果、現在では再修理率は2％を切っている。

「業務改善を進めた結果、新しいセクションができるなど、間接業務は増えている。しかし、そうすることで顧客からのクレームが減り、信用力が高まった」（秋田氏）

●誰でも簡単に使えるITシステムを構築

　そうした業務改善活動と並行して取り組んだのがITシステム改革である。同社ではこれまでMicrosoftのデータベースソフトウェア「Access」を用いて修理部門の業務管理を行っていた。ところが、取り扱う時計の種類や量の増加に伴いシステムが頻繁にダウンした。また、修理品は紙ベースの伝票で技術者が個別管理していたため、担当者の入力漏れによって修理品の進ちょく状況が不明確になったりした。そこで、改善プロジェクトによって修理部門のワークフローが整理されてきた頃合いを見計らって、業務の効率化をさらに促進すべく、修理進捗管理システムを構築した。

　新システムは修理工程ごとにデータを入力する仕組みになっていて、段階ごとに修理品の進捗をトラッキングできるようにした。データは技術者の作業を簡便にするためにバーコード入力、あるいは単純なキーボード入力にした。それでも当初は入力しない技術者がいたので、必ず作業時にデータ入力することを人事評価に組み込み強制力を持たせた。

　その結果、データ入力は数カ月のうちに技術者に習慣化されるとともに、「入力画面のフォントを大きくしてほしい」「入力エラーが分かるようにしてほしい」といった技術者からの要望や提案も出てくるようになった。「社員の声をベースにして、システムはどんどん改良されている」と秋田氏は話す。

　新システム導入の効果はすぐに表れた。修理品の処理件数は倍増し、月間5000本以上が可能になった。生産性の向上によって売り上げも増加、再び同社の中核事業として欠くことのできないほどに成長した。

　新システム導入の成功ポイントについて、秋田氏は「ITを導入しなくてはとすぐに飛びつくのではなく、まずは自社に必要なものは何かを把握することが肝要だ。そして、そのシステムがいかに業務に必要か社員に実感してもらわないといけない。いくら便利でも自分に必要ないと思ったら社員は使わないのである」と力説する。

●顧客を中心に考えたIT導入を

　同社のITシステム改革はこれで終わりではない。2008年半ばからアドバイザーとして同社を支援するITコーディネータの阿部満氏は、「修理部門は軌道に乗ったが、会社全体でみると、店舗営業と販売部門のてこ入れが必要だった」と述べる。具体的には、同社の注力事業を強く明示するためにWebサイトをリニューアルしたほか、顧客に対するサービス向上を目指し、進捗管理データベースと連動した企業間連携システムを構築した。

　同システムでは、顧客が修理の進捗状況を閲覧したり、商品の修理履歴を確認したりできるようにした。顧客は店舗にある端末などから専用サイトにアクセスし、IDとパスワードを入力するだけで修理品に関する情報をリアルタイムに得ることができる。「今後はスマートフォンなどの端末にも対応することで、さらに顧客満足度を高めていきたい」と秋田氏は意気込む。時計修理業界では、いまだ多くの企業がメールやFAXで受発注を行う中において、共栄産業の先進ぶりには目を見張るものがある。

　共栄産業の例を見ても分かるように、中小企業のIT活用がうまくいくためには、業務改善とセットに考える必要がある。「業務改革なしでITを導入しても失敗する」と阿部氏は強調する。ただし、業務改革の根底にあるのは、サービスの提供先である顧客だともいう。

「ITを導入する最大の目的は、業務を改善し、顧客を喜ばせたり満足度を上げたりするためである。そこにつながっていない限りはどんなシステムを導入しても成功しないのだ」（阿部氏）